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En los últimos años, es casi imposible entrar a una oficina en el Perú y no ver un cuadro colgado en la recepción con frases motivacionales o “enunciados de propósito” que prometen cambiar el mundo. Las empresas han dejado de hablar solo de vender para empezar a hablar del bienestar de la gente. Sin embargo, cuando uno camina por los pasillos o habla con los trabajadores, la realidad es otra: hay un escepticismo enorme. El empleado siente que esas frases son puro adorno. ¿Por qué pasa esto? Porque en nuestro país se ha tratado al propósito como una campaña de publicidad interna y no como una forma real de trabajar, exigiendo al trabajador que “se ponga la camiseta” pero sin darle razones verdaderas para confiar en sus jefes.
Para que el propósito deje de ser un adorno y se convierta en algo real, las empresas deben empezar por la cabeza: la alta gerencia. Investigaciones de la Universidad de Harvard demuestran que un propósito solo funciona cuando los empleados ven que los directores toman decisiones difíciles basándose en esos valores. Por eso, la primera solución es aplicar un test de coherencia en el directorio: antes de aprobar un presupuesto, un recorte o una estrategia, la mesa directiva debe preguntarse si esa decisión va a favor o en contra de lo que le prometió a su gente. Si la gerencia demuestra con hechos que sus principios valen más que una ganancia rápida de fin de mes, la confianza renace de inmediato.
El segundo gran problema está en los jefes directos y supervisores, quienes muchas veces terminan siendo el “embudo” donde todo lo bueno se atasca. Un estudio de la Escuela de Negocios de Londres explica que si los jefes intermedios no viven los valores de la empresa, el mensaje nunca llegará a los trabajadores de base. La solución aquí es doble: primero, crear rituales de sincronización diaria, que son breves charlas de cinco minutos al iniciar el día para recordar cómo el trabajo de cada persona ayuda a un cliente o a la sociedad. Segundo, cambiar la forma en que se les paga a los jefes, de modo que una parte de sus bonos dependa de qué tan bien tratan a su equipo y de cuánto cuidan el clima laboral, y no solo de las ventas del mes.
La última clave, y quizás la más importante en un país con empresas tan tradicionales y verticales como el Perú, es dar autonomía y confianza a la gente de primera línea. Aquellas acciones espontáneas que hacen que una empresa sea grandiosa —como un cajero que resuelve amablemente un problema, o un operario que propone una idea para ahorrar recursos— solo ocurren cuando el trabajador se siente valorado. Si les damos a los empleados un pequeño presupuesto o la autoridad para tomar decisiones rápidas sin tener que pedir permiso a diez jefes distintos, les estamos demostrando un respeto real. La motivación no se logra firmando un documento, se cultiva dando espacio para que cada persona sea protagonista.
En conclusión, hacer que una empresa peruana tenga un propósito real no requiere de oficinas con juegos ni de discursos bonitos, sino de una transformación profunda en cómo se trata y se evalúa a las personas. El futuro de nuestras empresas no depende de cuántas frases motivacionales se peguen en las paredes, sino de que las decisiones que se toman a puerta cerrada sean tan honestas y transparentes como las promesas que se hacen al público. Solo cuando la palabra empeñada en la gerencia se traduzca en hechos cotidianos en la calle, lograremos tener empresas más humanas, productivas y comprometidas con el desarrollo del Perú.