En los últimos años, el ecosistema corporativo peruano se ha inundado de una narrativa inspiradora: hemos pasado de la fría eficiencia de los KPI a la calidez de los enunciados de propósito. Sin embargo, al caminar por los pasillos de las organizaciones locales, se percibe una disonancia sorda: mientras la alta gerencia habla de “trascendencia”, el colaborador de base suele responder con una mueca de escepticismo. ¿Por qué, a pesar de tener propósitos redactados por las mejores consultoras, la acción individual del trabajador peruano parece estancada en el cumplimiento mínimo?
La respuesta no es la falta de comunicación, sino una fractura en la autenticidad. Como bien sostiene Claudine Gartenberg en sus investigaciones sobre perspectiva crítica para la Harvard Business Review, el propósito corporativo solo genera valor real cuando los empleados perciben que las decisiones difíciles de la empresa son consistentes con sus valores declarados. En el Perú, esta consistencia es nuestro “talón de Aquiles”. Arrastramos una cultura de gestión que la Universidad Internacional de Valencia, en su reciente informe académico titulado Radiografía del management en Latinoamérica, califica como “hiper-jerárquica”. Bajo este modelo, el propósito se impone de arriba hacia abajo como una orden más, en lugar de ser un valor que se respira en la autonomía del día a día.
El gran bloqueador de esta activación no es la falta de voluntad del operario, sino el “embudo” de los mandos medios. En nuestra realidad empresarial, el jefe directo sigue siendo evaluado por indicadores de corto plazo que rara vez dejan espacio para el sentido. Si el supervisor inmediato no modela el propósito en la asignación de tareas o en la resolución de un conflicto, el propósito muere. Se convierte en purpose-washing. De acuerdo con el planteamiento de Alex Edmans en su libro Grow the pie (Agrandar el pastel), cuando el propósito se ve como un costo o una moda, y no como la fuente de rentabilidad a largo plazo, la “fuga de sentido” es inevitable.
¿Qué sucede cuando el propósito no se activa? Surge el desapego conductual. Philip Podsakoff y su equipo explican en sus revisiones para el Journal of Management, que el comportamiento ciudadano organizacional (OCB), entendido como ese esfuerzo discrecional reflejado en la ayuda al compañero o la innovación espontánea, constituye la verdadera “prueba ácida de una cultura sana”. El colaborador peruano, ante un propósito inauténtico, activa un mecanismo de defensa que la literatura define como “cumplimiento defensivo”. Hace lo justo para no ser despedido, pero apaga su compromiso emocional.
Como también argumenta el especialista C. B. Bhattacharya en su obra Small actions, big difference (Pequeñas acciones, grandes diferencias), el apalancamiento del propósito corporativo requiere de la acción individual y cotidiana. Por ello, es hora de entender que en el Perú la activación del propósito exige una reingeniería del poder. No se trata de poner cuadros bonitos en las oficinas; se trata de empoderar al mando medio para que deje de ser un vigilante de procesos y se convierta en un gestor de significados. La competitividad del mañana no se comprará con mejores salarios, sino con la capacidad de ofrecer un trabajo donde el “por qué” sea tan sólido como el “qué”. Solo así pasaremos de la retórica cosmética a una praxis que realmente mueva la aguja de nuestra productividad nacional.