Ricardo Arturo Valdez Cornejo
Director de Glo-Val Consultores
Docente UCSP
Las empresas deben producir y vender para garantizar su sostenibilidad. Y no solo aquellas dedicadas a los productos físicos, sino también las que se abocan a la ‘servucción’, entendida como la generación de servicios. En medio de esta preocupación por incrementar los ingresos de la compañía y no generar pérdidas por dejar de atender a clientes, o por disminuir las ganancias a favor de la competencia, las organizaciones dedican sus mayores esfuerzos a las ventas y la presión ejercida sobre los equipos encargados de esta actividad comercial resulta excesiva, incluso perversa.
Lo que ocurre es que cuando se realizan esfuerzos operativos —quizás ni siquiera puedan llamarse tácticos—, se pierde la visión estratégica o esta ni siquiera existe. Sucede en diversas empresas, desde las más grandes corporaciones hasta los más pequeños emprendimientos familiares o personales.
Es así que las empresas no dirigen sus esfuerzos máximos con una visión sostenible y sistémica a largo plazo, lo cual es cimiento de todo plan estratégico, sino que optan por realizar acciones, muchas veces de emergencia, con visión de corto plazo, con el único objetivo de mantener ingresos mínimos necesarios y no originar pérdidas. Esta visión sesga el propósito de la organización y obstaculiza su desarrollo.
En momentos que la organización no toma como base su filosofía organizacional —compuesta por misión, visión, valores e identidad—, además de desconocer que existen objetivos de crecimiento sostenible y estrategias a largo plazo, empieza a perderse el sentido y la direccionalidad, lo que puede tener consecuencias catastróficas.
Tampoco se trata solo de basarse de forma inercial en las matrices estratégicas que podrían llegar a sumar más de dieciséis desde el FODA hasta un cuadro de mando integral o un mapa estratégico; ya que se ha observado que, en diversas ocasiones, se trabaja en matrices que resultan totalmente estériles. Posiblemente, con el desarrollo de herramientas puntuales, como la EFE, la EFI, el FODA y el mapa estratégico, puede bastar. De lo que se trata es de otorgarle sentido funcional, utilitario y de desarrollo al proceso.
Se trata de concretizar en tácticas lo previsto en las estrategias a largo plazo, de manera que se logre integración con miras a la sostenibilidad y no solo a la sustentabilidad.
Es así que las empresas no dirigen sus esfuerzos máximos con una visión sostenible y sistémica a largo plazo, lo cual es cimiento de todo plan estratégico, sino que optan por realizar acciones, muchas veces de emergencia, con el único objetivo de mantener ingresos mínimos y no originar pérdidas.
Se debe considerar, además, que todas las áreas de la empresa, tales como Marketing, Ventas, Finanzas y Desarrollo Humano, deben estar coordinadas y actuar en simbiosis sinérgica permanente.
Asimismo, se debe considerar que el servicio al cliente es el fiel reflejo de la cultura organizacional. Esta última, origen y producto en constante desarrollo de la filosofía organizacional.
Una práctica conveniente es alinear de manera permanente y efectiva cada esfuerzo realizado por la compañía en sus diferentes dimensiones: marketing, cultura organizacional, finanzas y operaciones, entre otras. Este alineamiento produce unidad, coherencia y cohesión, lo cual otorgará sostenibilidad.
Lo que se debe evitar es realizar acciones operativas que ni siquiera llegan a un nivel táctico sin haber sido validadas para saber si cumplen o no con el plan estratégico.
Las empresas deben procurar que la estrategia prime sobre la operatividad.