Gustavo Riesco Lind
Docente UCSP
“Nadie podía prever que algo así sucediera”. Así se defienden los líderes de los países y de las organizaciones que más sufren las consecuencias del Covid-19. ¿Cómo gestionar el riesgo ante algo completamente inesperado y de impacto extremo? La pregunta parece válida, excepto que el mundo ya tuvo señales de alerta. El hecho de no tomar en cuenta las advertencias no se debe a que seamos tontos o ignorantes, sino simplemente a que somos seres humanos. El advertir que somos susceptibles a sesgos cognitivos puede ayudar a tomar mejores decisiones a los países, personas y organizaciones.
Un “cisne negro”, según el término utilizado por Nassim Nicholas Taleb en su libro The Black Swan, the impact of the highly improbable, es un evento impredecible de consecuencias dramáticas, pero con relación al COVID-19, además de la experiencia con las epidemias del SARS y el MERS, hubo muchas advertencias.
¿Cómo gestionar el riesgo ante algo completamente inesperado y de impacto extremo? La pregunta parece válida, excepto que el mundo ya tuvo señales de alerta.
En el año 2012, en un estudio para Estados Unidos, la RAND Corporation concluyó que las pandemias eran la amenaza internacional más peligrosa. En el 2015, Bill Gates señaló que los virus son el mayor riesgo de catástrofe global y Ezra Klein, editor del portal Vox, opinó que una enfermedad pandémica era la catástrofe más predecible porque ha ocurrido muchas veces en el pasado. Recientemente en abril de 2018, Bill Gates había enfatizado de nuevo la importancia de prepararse con anticipación para enfrentar las pandemias.
El COVID-19 no es un cisne negro, es un “rinoceronte gris”, según la terminología de Michele Wucker en The Gray Rhino: hoy to recogniza and act on the obvious dangers we ignore. Un rinoceronte gris es un evento de alto impacto y de alta probabilidad, pero que no tomamos en cuenta. Tal vez no podamos predecir exactamente cómo se presentará el peligro pero sí advertir que se nos viene encima algo peligroso y visible.
Prestamos atención a las cosas con las que estamos de acuerdo y sobre las que tenemos control. Si nos parece que no tenemos control sobre algo, lo más probable es que lo subestimemos o lo ignoremos completamente.
La gestión del riesgo empieza identificando y estimando, la probabilidad y el impacto de una amenaza. Sin embargo y con frecuencia, somos víctimas de diversos sesgos cognitivos: de anclaje, de confirmación, de disponibilidad, de descuento hiperbólico. Este último, el sesgo de descuento hiperbólico lleva a priorizar metas de corto plazo que pueden perjudicar a largo plazo. Así, los seres humanos descontamos que los escenarios más pesimistas nunca ocurrirán y ello nos ciega a peligros evidentes.
Prestamos atención a las cosas con las que estamos de acuerdo y sobre las que tenemos control. Si nos parece que no tenemos control sobre algo, lo más probable es que lo subestimemos o lo ignoremos completamente. Una manera de superar este sesgo es tratar de conseguir más información desde distintos puntos de vista, lo que incrementará nuestro poder para hacer algo sobre los temas que nos causan temor. Reconocer nuestros sesgos nos da el poder para abrir los ojos, ver lo que tenemos a nuestro alrededor y actuar antes de ser embestidos.